Lanzando la Visión de Cambio Profundo

Rev. Patrick L. Clements
Presidente, Church Extension Plan

La relación entre lanzar la visión y liderar una organización a través cambios profundos y sostenidos no se pueden negar. La escritura nos dice que sin visión el pueblo perece (Proverbios 11.14). Sin un lanzamiento efectivo de la visión los resultados de planes, los cambios profundos son raros, si en caso, que se realizan. Sin embargo, es mi sentir que la mayoría de los cambios que ocurren en organizaciones son del tipo incremental mostrado en el libro de Quinn Cambios Profundos (1996).

En los primeros capítulos en su libro Cambios Profundos, Quinn define cambios como “caminar desnudo en la tierra de la incertidumbre” (p. 3). El diferencia entre los cambios profundos y cambio incremental como sigue:

Cuando nosotros hablamos de cambios típicamente hablamos de cambios incrementales. El cambio incremental es usualmente el resultado de un análisis racional y un proceso planeado. Existe la meta deseada con pasos específicos por alcanzar. El cambio incremental esta usualmente limitado en una esfera y puede ser reversible. Si el cambio no funciona, podemos siempre regresar a la manera antigua. El cambio incremental usualmente no causa disturbios a nuestros patrones pasados – es una extensión del pasado. Más importante, Durante el cambio incremental. Sentimos que estamos en control.

Cambios profundos difieren del cambio incremental y para ellos se requieren nuevas maneras de pensar y comportar. Es el cambio que es mayor en la esfera, descontinuando el pasado y generalmente irreversible. El esfuerzo del cambio profundo distorsiona los patrones existentes de acción y toma riesgos. Cambios profundos significa rendir el control.

Muchos de nosotros construimos nuestra identidad alrededor del conocimiento y competencia en emplear ciertas técnicas y habilidades conocidas. Hacer un cambio profundo envuelve abandonar ambos y “caminar desnudos en la tierra de la incertidumbre.” Esto es una opción que nos da miedo, esto envuelve una “noche obscura del alma.” Por lo tanto es natural para nosotros negar que haya una necesidad por un cambio profundo.

Creo que mucho de los cambios que miramos en organizaciones es incremental por naturaleza. Es bueno. Hace que el proceso se mueva hacia el frente, pero no será el mejor. Es más cierto pero no revolucionario. Mi experiencia es que cuando se hace apropiadamente, el lanzamiento de la visión es la herramienta mejor usada para catalizar los cambios a un nivel profundo y significativo.

Liderazgo, si verdaderamente hará un impacto en la organización para cambiar significativamente, debe de utilizar el lanzamiento de la visión. Para poder lograr esto, líderes deben de escuchar la voz interna de la organización. Esto fue, a mi ver, exactamente lo que Quinn estaba poniendo en Cambios Profundos en la sección titulada “Escuche la voz interna de la organización” (p. 203-204) donde dice, “Puesto que la realineación usualmente implica algún tipo de cambio profundo, la voz interior es un enemigo a la existente insegura cultura organizacional. Esta cultura se tiene que preservar así misma, sirve para silenciar la voz interna, y usualmente efectiva. Lo que casi todos saben individualmente no puede ser externada colectivamente.”

Después de ser el presidente de Church Extension Plan por un número de años, reconozco que varios sistemas han sido cambiados con existo pero la cultura en CEP estaba todavía profundamente atrincherada y sin estremecer.

Gastamos bastante tiempo en juntas de personal discutiendo los ciclos de vida de organizaciones, lo que era importante brincar a un nuevo ciclo de vida, y como lidiar con el caos que existió cuando estos brincos fueron intentados. Utilice los escritos de Iparato y Harai en Brincando la guarnición (1994) para enseñar al personal el asunto central de hacer lo brincos para poder sobrevivir como un ministerio. Su claridad que cambios significativos eran frecuentemente “descontinuos e impredecibles, muy seguido reduciendo cuidadosamente desarrollando proyección de ventas y costos al status de una lista de deseos.” (p. 84) fue de gran ayuda para preparar al personal para los cambios que teníamos planeado.

En cada evento en que un cambio había sido realizado, había un proceso de formulación que siguió para hacer de la organización más efectiva y eficiente. Sin una renovación significativa en su cultura, estábamos sentenciados a repetir los mismos patrones una y otra vez. Trabajaríamos muy duro a los procesos de cambios y hacer reformas, estarían a la orden del día. En la revisión final sería cierto que un cambio incremental había ocurrido, pero la antigua cultura había arrastrado al timón y los estilos viejos entrarían en acción como si solo por inconveniencias por el intento de cambio. No nos habíamos forzado de mirar más allá de reconocer limitaciones para realmente buscar estratégicamente y con ojo de visión mirar nuestro lugar en el mercado y nuestro potencial para ayudar iglesias. ¡Ah!, habíamos hecho investigaciones y procesos de planeaciones estratégicas utilizando consultores externos. Teníamos el trabajo “normal” de planeaciones estratégicas. De hecho, habíamos usado planeaciones estratégicas por muchos años para implementar cambios incrementales, pero nunca habíamos podido realizar los cambios profundos necesarios para realmente crecer en el futuro. Creo que estábamos enfrentando una crisis de liderazgo como una organización.

Como resultado directo de este crecimiento y un nuevo proceso de planeación estratégica, el progreso real de cambio profundo comenzó cuando entramos en un tiempo de total reorganización alrededor del equipo estructural. En un movimiento, eliminamos departamentos que los conocíamos por más de veinte años. Formamos equipos alrededor de áreas funcionales y seguían la línea de nuestra carta organizacional. Tratamos de definir la organización alrededor de cuatro áreas básicas: obtener prestamos (ventas), mantener los prestamos (servicio al cliente), llevar un marcador (finanzas) y conectividad (tecnología). Esto fue aplanar la organización sin la abolición de una jerarquía.

Manteniéndose con los escritos de Shapiro en FAD Surfing in the Boardroom (1995) reconocimos la necesidad de autorizar a nuestro personal para actuar y minimizar los niveles en la organización, pero sin perder toda la jerarquía y control (p. 81-91 y 39-50). Esto fue un gran inicio para el proceso de cambio a un nivel grupo que continua hasta el momento del escrito.

Una clave crucial para el existo de esta iniciativa de cambio profundo envuelve un proceso de lanzamiento de visión que incluye la participación de cada asociado de la organización. Esta iniciativa de lanzamiento de visión envuelve extensiva enseñanza en el lanzamiento de visión y escribir declaraciones de visión efectivas. Fue el sentir de nuestro equipo de gerentes que todos en la organización necesitaban la participación en el desarrollo de la declaración de visión para que nosotros comenzáramos el efecto del tipo de cambio de estrategia que era necesaria. Este entrenamiento para desarrollar y articular visión por lo tanto involucraba a todo el personal.

El proceso comenzó con un taller donde cada asociado fue retado a escribir una declaración de visión para la organización, entonces ellos trabajaron en pequeños grupos para estar de acuerdo en una visión por grupo, y finalmente trabajaron juntos como grupos lideres para sacar todas las ideas en una declaración de visión corporativa. Este proyecto ocurre en aproximadamente mas de dos días y resulto en una declaración de visión que está en la documentación estratégica el día de hoy.

Las realidades relativas para la declaración de visión como se menciona en FAD Surfing in the Boardroom fueron muy importantes al poner juntos estos elementos fundamentales de nuestro proceso de cambios profundos. Como cite de Shapiro anteriormente, declaraciones de visión son una articulación de esperanza para el resultado que no es un cuadro 20/20 del futuro, pero en lugar de una declaración de la ambición organizacional.

Una de las clases cruciales fue el resultado de la puesta de la visión a la actividad que fue algo que yo como CEO podía completamente abrazar y ser un heraldo. Era esencial para mí de tener un gran toque en el proceso en que todos los asociados tenían la mano en la formación de la declaración, pero al final de este desarrollo podía apropiarme. Creo por todos nuestros escritos que está claramente correcto que el CEO debe de poder apoyar la declaración de la visión de la organización sin reservas si tendrá éxito en cambios efectivos.

Cambios profundos efectivos es obviamente un esfuerzo multifacético. La razón por la que creo que nos hemos movido de un cambio incremental o cambio profundo a través de la planeación estratégica y lanzamiento de visión es que hemos sido por varios caminos de los cuales nunca podremos volver del proceso.

Como resultado de este proceso que usamos en los elementos de lanzamiento de la visión de una actividad de planeación estratégica, fuimos autorizados para actuar con audacia. El comisionado Robert Watson en su libro Liderazgo Secretos del Ejercito de Salvación (2001) anima a actuar con audacia diciendo, “Personas y organizaciones pueden crecer solo al tomar riesgos – calculando riesgos si, pero riesgos que llevan consigo el riesgo de fracasar y la oportunidad de aprender del fracasos” (p. 32). Hemos ciertamente hecho con varias de las estrategias iniciativas que nuestro proceso visión – lanzamiento nos llama a la movilización.

Mi experiencia como líder de Church Extension Plan es que el cambio profundo no ocurre sin un buen lanzamiento de visión y un CEO y equipo de gerencia esta completamente comprometido al proceso. Hemos visto que las declaraciones de visión y el plan estratégico que fluye son grandes herramientas para mantener los procesos de cambios vivos y movidos. Es una gran manera para desarrollar y mantener el momentum como un resultado claro de la bendición soberana de Dios.